Feedback e modello SCARF
Nella vita lavorativa di tutti i giorni, alla parola feedback associamo il concetto di stress, e non sarebbe male rendere il feedback meno stressante. Perché?
Pensiamo alla situazione tipica in cui il nostro superiore ci dice che può fornirci un feedback…panico. Reagiamo temendo il peggio (“Chissà cosa mi dirà?”, “Dove avrò sbagliato?”). Questo perché il feedback rientra in quella che è definita minaccia sociale.
Ma…che cos’è una minaccia? E’ tutto ciò che in noi genera lotta, fuga o congelamento. Queste minacce fisiche producono variazioni molto veloci da tre punti di vista:
- fisiologici: rilascio di adrenalina e cortisolo;
- emozionali: rabbia e aggressività, paura e ansia. Siamo pronti per prendere una decisione immediata;
- cognitivi: entrano in gioco i cosiddetti bias cognitivi [1] negativi, ovvero schemi di deviazione del giudizio che si verificano in presenza di certi presupposti (nel caso “sono minacciato dal feedback”). Questo porta ad un indebolimento e diminuzione della capacità di decision-making, problem-solving.
La risposta alla minaccia si attiva in situazioni in cui viene percepito uno stimolo di pericolo e con esso una reazione imminente da parte dell’amigdala di attacco/fuga. Si tratta di un’attività di riflesso che scaturisce in modo inconsapevole perché funzionale alla sopravvivenza. La sua attivazione determina una mobilitazione intera del corpo sottraendo ossigeno e glucosio al cervello e generando un crollo della memoria di lavoro e una riduzione delle capacità di concentrazione e tutte le abilità cognitive più sofisticate.
La risposta di ricompensa (reward system), invece, si esprime con un rilascio da parte del nostro sistema cerebrale di dopomanina che provoca un senso di piacere, benessere, euforia. Si attiva in tutte quelle circostanze in cui la persona si sente ingaggiata e coinvolta, nutre senso di appartenenza e condivide valori e cultura aziendali. Questo stato di gratificazione permette alla persona di innalzare le proprie risorse cognitive, aumentare il flusso di energia e creare maggiore plasticità al sistema cerebrale, un campo visivo più ampio e più alta predisposizione al cambiamento.
E’ così che gli studi sulla neuroleadership ci forniscono alcune linee guida per la comprensione delle dinamiche di ingaggio o, al contrario, di demotivazione che dirigono i comportamenti umani.
Rispondendo alla domanda “Quali situazioni sociali innescano una risposta alle minacce?” David Rock nel 2008 elaborò il modello SCARF [2], ad oggi uno degli schemi più diffusi per riconoscere e aumentare la consapevolezza delle cinque dimensioni chiave su cui si muove l’asse minaccia/ricompensa.
Quali sono queste cinque dimensioni al quale dobbiamo fare attenzione se abbiamo posizioni di leadership?
- Status: dal libro di Michael Marmot “La salute disuguale” [3] è importante la citazione “l’elemento principale della longevità e della salute è quello dello status”. Calati nel mondo del lavoro, concetti quali seniority, percezione di differente gerarchia contano e vanno tenuti in considerazione.
- Certezze: il cervello deve usare molte più risorse quando dobbiamo ricevere feedback. Quando l’incertezza percepita è eccessiva, la gente tende ad andare nel panico e prendere decisioni sbagliate, forse anche per effetto dei bias cognitivi negativi.
- Autonomia: anche una sottile percezione di autonomia può aiutare. Per un capo, un leader di un gruppo, trovare soluzioni, situazioni che diano autonomia alle persone è importante per ridurre lo stress.
- Relazioni: la capacità di sentire fiducia e empatia verso gli altri è modellata dal fatto che siano percepiti come parte dello stesso gruppo sociale. La relazione sociale è un bisogno primario per il nostro equilibrio psico-fisico.
- Fairness: in italiano giustizia, equità: l’appagamento connesso con la percezione di un trattamento equo e non discriminatorio. Situazioni percepite come ingiustizie generano una forte risposta alla minaccia.
Riprendendo l’asse minaccia/ricompensa, la velocità con la quale ci si allontana da una minaccia è più alta, più grande rispetto all’avvicinamento ad una ricompensa.
Questo modello può essere applicato in qualsiasi situazione in cui le persone collaborano in team ed è particolarmente utile come guida per la costruzione di una cultura del feedback.