Feedback e comunicazione sono fondamentali nel coaching e tanto più nei team che adottano un mindset Agile. Dopotutto il fulcro dell’Agilità risiede proprio nell’essere in grado di adattarsi e cambiare rapidamente direzione: il feedback ci serve per sapere dove andare. La comunicazione a muoverci rapidamente.
Il feedback, inoltre, è utile a più livelli: quando scriviamo un messaggio, quando lavoriamo insieme, quando vorremmo lavorare insieme, quando un nostro team è “muto”.
Pierpaolo Muzzolon e Vito Abrusci hanno curato un webinar organizzato in due momenti: nella prima parte Pierpaolo ha parlato di feedback e del modello SCARF, con alcuni spunti utili a migliorare la comunicazione e il feedback nel team remoto (soprattutto di questi tempi). Vito, partendo da due temi che stanno emergendo dalle neuroscienze sociali:
- minimizzare la “minaccia” e massimizzare la “ricompensa”;
- i bisogni sociali sono trattati dal cervello più o meno come il bisogno di cibo e acqua.
Ha cercato di dare risposta alle seguenti domande:
- Perché il feedback è così stressante?
- Quali situazioni sociali innescano una “riposta alle minacce”?
- Come dare e ricevere un feedback?
- Cos’è il “conto corrente emotivo”?
- Perché il feedback positivo è spesso inefficace?
Feedback e modello SCARF
Nella vita lavorativa di tutti i giorni, alla parola feedback associamo il concetto di stress, e non sarebbe male rendere il feedback meno stressante. Perché?
Pensiamo alla situazione tipica in cui il nostro superiore ci dice che può fornirci un feedback…panico. Reagiamo temendo il peggio (“Chissà cosa mi dirà?”, “Dove avrò sbagliato?”). Questo perché il feedback rientra in quella che è definita minaccia sociale.
Ma…che cos’è una minaccia? E’ tutto ciò che in noi genera lotta, fuga o congelamento. Queste minacce fisiche producono variazioni molto veloci da tre punti di vista:
- fisiologici: rilascio di adrenalina e cortisolo;
- emozionali: rabbia e aggressività, paura e ansia. Siamo pronti per prendere una decisione immediata;
- cognitivi: entrano in gioco i cosiddetti bias cognitivi [1] negativi, ovvero schemi di deviazione del giudizio che si verificano in presenza di certi presupposti (nel caso “sono minacciato dal feedback”). Questo porta ad un indebolimento e diminuzione della capacità di decision-making, problem-solving.
La risposta alla minaccia si attiva in situazioni in cui viene percepito uno stimolo di pericolo e con esso una reazione imminente da parte dell’amigdala di attacco/fuga. Si tratta di un’attività di riflesso che scaturisce in modo inconsapevole perché funzionale alla sopravvivenza. La sua attivazione determina una mobilitazione intera del corpo sottraendo ossigeno e glucosio al cervello e generando un crollo della memoria di lavoro e una riduzione delle capacità di concentrazione e tutte le abilità cognitive più sofisticate.
La risposta di ricompensa (reward system), invece, si esprime con un rilascio da parte del nostro sistema cerebrale di dopomanina che provoca un senso di piacere, benessere, euforia. Si attiva in tutte quelle circostanze in cui la persona si sente ingaggiata e coinvolta, nutre senso di appartenenza e condivide valori e cultura aziendali. Questo stato di gratificazione permette alla persona di innalzare le proprie risorse cognitive, aumentare il flusso di energia e creare maggiore plasticità al sistema cerebrale, un campo visivo più ampio e più alta predisposizione al cambiamento.
E’ così che gli studi sulla neuroleadership ci forniscono alcune linee guida per la comprensione delle dinamiche di ingaggio o, al contrario, di demotivazione che dirigono i comportamenti umani.
Rispondendo alla domanda “Quali situazioni sociali innescano una risposta alle minacce?” David Rock nel 2008 elaborò il modello SCARF [2], ad oggi uno degli schemi più diffusi per riconoscere e aumentare la consapevolezza delle cinque dimensioni chiave su cui si muove l’asse minaccia/ricompensa.
Quali sono queste cinque dimensioni al quale dobbiamo fare attenzione se abbiamo posizioni di leadership?
- Status: dal libro di Michael Marmot “La salute disuguale” [3] è importante la citazione “l’elemento principale della longevità e della salute è quello dello status”. Calati nel mondo del lavoro, concetti quali seniority, percezione di differente gerarchia contano e vanno tenuti in considerazione.
- Certezze: il cervello deve usare molte più risorse quando dobbiamo ricevere feedback. Quando l’incertezza percepita è eccessiva, la gente tende ad andare nel panico e prendere decisioni sbagliate, forse anche per effetto dei bias cognitivi negativi.
- Autonomia: anche una sottile percezione di autonomia può aiutare. Per un capo, un leader di un gruppo, trovare soluzioni, situazioni che diano autonomia alle persone è importante per ridurre lo stress.
- Relazioni: la capacità di sentire fiducia e empatia verso gli altri è modellata dal fatto che siano percepiti come parte dello stesso gruppo sociale. La relazione sociale è un bisogno primario per il nostro equilibrio psico-fisico.
- Fairness: in italiano giustizia, equità: l’appagamento connesso con la percezione di un trattamento equo e non discriminatorio. Situazioni percepite come ingiustizie generano una forte risposta alla minaccia.
Riprendendo l’asse minaccia/ricompensa, la velocità con la quale ci si allontana da una minaccia è più alta, più grande rispetto all’avvicinamento ad una ricompensa.
Questo modello può essere applicato in qualsiasi situazione in cui le persone collaborano in team ed è particolarmente utile come guida per la costruzione di una cultura del feedback.
Feedback e Agilità
Vito Abrusci lavora come Agile Coach a supporto sia del team che del business, nell’ambito del cambiamento e trasformazione. Il feedback è quindi un concetto chiave sia per lui e il suo lavoro (fornire supporto) che per il team (che lo riceve e agisce di conseguenza).
Analizzando la parola feedback, vediamo che nasce dall’unione di altrettante parole: feed, o meglio il verbo to feed, cioè nutrire, e back, ovvero qualcosa che torna indietro. Possiamo quindi affermare che il feedback è un’informazione di ritorno che nutre chi la riceve.
Per capire l’importanza del feedback, Vito fa uso di un’analogia interessante: il feedback come navigatore satellitare. Affinché sia utile va consultato con una certa frequenza.
Se ci pensiamo bene, più facciamo uso del feedback e più sarà alta la probabilità di scoprire elementi altrimenti sconosciuti.
Tornando alla quotidianità lavorativa, Vito fa notare che ci sarebbero tanti momenti in cui un team potrebbe ottenere feedback. Durante una retrospettiva ad esempio, quel momento a fine sprint in cui il team si riunisce per vedere cosa è andato bene e cosa male per trovare punti di miglioramento. E’ un grande momento di feedback.
Tornando per un attimo al modello SCARF, sicuramente si ricadrebbe in una delle cinque dimensioni, non solo durante una retrospettiva ma anche in altre cerimonie Scrum [4].
Un altro esempio si ha tutte le volte che si è coinvolti in una riunione con il management, e per un motivo o per l’altro, si resta in silenzio. Il silenzio è un feedback, positivo o negativo. In caso di accezione negativa, bisogna stare attenti perché se ciò dovesse venire percepito dal team, poi la concentrazione e l’impegno potrebbero risentirne per il proseguo del lavoro.
Non lo scopriamo oggi, il feedback è utilissimo per migliorare e migliorarci nel nostro mestiere. Ogni professione ha la propria “cassetta degli attrezzi”, ed è importante avere degli strumenti utili anche per il feedback.
A tal proposito Vito ci riporta un metodo utilizzato con un team. Durante una retrospettiva, Vito aveva chiesto ad ognuno di rispondere alla domanda sullo sprint appena concluso:” Se queste ultime due settimane fossero state un film, che titolo avreste dato?”. Ogni persona doveva motivare la risposta, realizzando una propria metafora E’ stato molto utile per recuperare feedback.
Conclusioni
Come per il precedente webinar sulle emozioni e gli impulsi emotivi tossici per un team, le aspettative sono state personalmente soddisfatte.
Il mio feedback è quindi positivo.
Alla prossima!