10 pratiche per costruire una Learning Organization: la Skill Matrix

Le 10 pratiche della Learning Organization Intré

Il modello Learning Organization di Intré, in continua evoluzione, è focalizzato sullo sviluppo delle competenze e della crescita professionale dei dipendenti. Promuove un ambiente di apprendimento collaborativo attraverso pratiche mirate, incoraggiando l’iniziativa individuale e collettiva per garantire una formazione continua e il coinvolgimento attivo dei membri nell’organizzazione. L’iniziativa di apprendimento attuale di Intré comprende dieci pratiche:

1. Gilde
2. Camp
3. Community
4. Skill matrix
5. Certificazioni
6. Academy
7. CoP IWannaBeASpeaker
8. Obiettivi di apprendimento
9. Formazione in aula
10. Corsi di lingua

Quale potrebbe essere una definizione di Skill Matrix? In cosa consiste nella pratica? Come si colloca nel modello di Learning Organization Intré? Tutte domande alle quali risponderò nei prossimi paragrafi.

Una definizione di Skill Matrix

La Skill Matrix è un approccio per mappare le competenze (le famose hard skill e soft skill) delle persone all’interno di un’organizzazione. Questa tecnica, nata in ambito economico, fu concepita per fornire al management uno strumento capace di offrire una panoramica chiara dei punti di forza e delle aree di miglioramento dei dipendenti/collaboratori e quindi permettere di rispondere alla tipica domanda “Abbiamo queste necessità per questo compito in azienda, su chi possiamo contare?”.

In cosa consiste la Skill Matrix

La matrice delle competenze, nella sua forma base, si presenta come una griglia: le righe rappresentano le skill, le colonne le persone e ogni cella contiene il valore di confidence (“quanto ti senti forte”) rispetto alla specifica competenza.
Le persone del team hanno la responsabilità di compilare la griglia, facendo una vera e propria autovalutazione decidendo, peraltro, quale scala utilizzare, sia come valore sia come semantica. Per esempio, in una scala da 0 a 5, lo 0 potrebbe voler significare “Non ho alcuna competenza a riguardo” mentre il 5 “Le persone mi cercano per avere spiegazioni, ho tenuto corsi e sono pronto a rifarlo”.
È bene sottolineare che, oltre all’autovalutazione da parte del singolo, i valori nella Skill Matrix vengono poi revisionati all’interno del team per verificare che non ci siano bias cognitivi, come ad esempio “La sindrome dell’impostore” o la sopravvalutazione (effetto Dunning-Kruger).

Skill Matrix nel nostro modello di Learning Organization

Uno dei concetti che sta alla base del modello di Learning Organization è quello di personal mastery, una delle cinque discipline teorizzate da Peter Senge (fondatore della Society for Organizational Learning, organizzazione che facilita la comunicazione di idee tra le grandi aziende per sviluppare le Learning Organization:

Personal mastery is the discipline of continually clarifying and deepening our personal vision, of focusing our energies, of developing patience, and of seeing reality objectively.
As such, it is an essential cornerstone of the learning organization – the learning organization’s spiritual foundation.

Nel momento in cui una persona si autovaluta negativamente per una skill che, invece, potrebbe essere utile nel progetto a cui sta lavorando, si crea un’opportunità per lavorare e migliorare, non solo individualmente ma anche in gruppo.
Lo stesso discorso vale per tutte quelle situazioni in cui la persona comunica una lacuna tecnica su una certa procedura o workflow: ne può parlare al team che si può organizzare per fornire supporto o spazio di crescita. Questi comportamenti sviluppano l’autoconsapevolezza del gruppo riguardo la distribuzione delle competenze e soprattutto una visione condivisa sul prodotto stesso, livellando i bias.

Skill Matrix: la sua storia in Intré

Intré non ha adottato la Skill Matrix in modo cristallizzato fin da subito. Il processo è iniziato sei anni fa, con sessioni dedicate ad alcuni team “pilota” ai quali veniva chiesto di mappare le hard skill e le soft skill rispetto al prodotto che stavano sviluppando. Inevitabilmente emergeva che le persone più ferrate in un argomento non lo fossero per altri. Invece di continuare ad avere risorse specializzate su un unico tema (I-shaped skill), sarebbe stato meglio per il team, e di conseguenza per l’azienda, avere individui che possedessero una notevole competenza specializzata in un particolare campo o settore, unita a una solida base di conoscenze trasversali che li rendono flessibili e adattabili (T-shaped skills).
Per monitorare l’andamento delle skill nella mappa, venivano organizzate retrospettive o meeting periodici per identificare azioni migliorative, come per esempio sessioni di lavoro in Pair Programming.

Lo strumento era utile e ne veniva percepito il valore, ma era emersa l’esigenza di strutturarlo a livello aziendale per raggiungere una copertura più ampia e consentire una visione trasversale.

Skill Matrix per abbracciare il cambiamento

Circa tre anni fa si è deciso di standardizzare il processo rendendo la mappatura delle competenze sistematica a tutti i team Intré. Così facendo, l’azienda possiede uno strumento in più per reagire al cambiamento: in base alle necessità del progetto cliente, la composizione di nuovi gruppi e la rotazione delle persone tra i vari progetti sono facilitate.
Come lo facciamo?
Ogni sei mesi organizziamo sessioni con i singoli team dando alle persone la libertà di discutere, modificare e compilare un foglio Excel contenente lo scheletro della Skill Matrix , con un set base di skill e con tante colonne quanti sono i membri del team.
La sessione viene suddivisa in tre momenti:

1. Personalizzazione Skill Matrix: in base alla sensibilità del progetto vengono aggiunte le skill (hard e soft) ritenute importanti, ed eventualmente identificate anche quelle non rilevanti o da accorpare per semplicità.
2. Autovalutazione: ogni persona inserisce in ciascuna cella risultante dall’incrocio Skill/Persona, una valutazione, in base a una scala di sei gradi
3. Confronto interno (spesso sincrono alla fase precedente): si discute insieme dei valori delle autovalutazioni per arrivare ad avere una visione condivisa.

I dati contenuti nella Skill Matrix sono poi importati in uno strumento interno per ottenere dati, report e statistiche consultabili in un secondo momento dal management.

Skill Matrix: evoluzione e sviluppi futuri

Nel corso degli ultimi sei mesi sono stati coinvolti due gruppi per fare sperimentazioni e migliorare ulteriormente lo strumento.
Ci si è resi conto infatti che, al di fuori della sessione specifica, i team tendono a non beneficiare della Skill Matrix in maniera significativa e duratura rispetto al tempo investito per mantenerla.
Bisognava migliorare il tool quindi, ma come?

Evoluzione

Un primo esperimento è stato concepito per avere una relazione più stretta fra gli argomenti identificati come rilevanti e un piano di crescita individuale: sono state introdotte sessioni mensili (naturalmente più brevi di quelle semestrali) con lo scopo preciso di definire a ogni iterazione delle azioni specifiche di formazione che avessero una connotazione personale ma anche, al contempo, una ricaduta benefica misurabile sul gruppo. In questo modo, le persone del team hanno innescato un circolo virtuoso e la Skill Matrix è stata integrata con maggiore successo nelle pratiche.

Nel prossimo futuro provvederemo a fare ulteriori passi nella direzione di una fruizione più agevole, immediata e proficua delle informazioni raccolte e irradiate dalla Skill Matrix, con lo sviluppo di nuove risorse e tool meglio integrati con le pratiche quotidiane.

Risorse

• A. C. Edmondson, “Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy” – John Wiley & Sons, 2012
• L. Argote, “Organizational learning: Creating, retaining and transferring knowledge“ – Springer Science & Business Media, 2012
• J. Katzenbach and D. Smith, “The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization” – Harvard Business Review Press, 2015
• D. C. McClelland, “Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”“, American psychologist, vol. 28, no. 1, pp. 1–14, 1973
• R. E. Boyatzis, “Competencies in the 21st century” – Journal of Management Development, vol. 27, no. 1, pp. 5–12
• L. M. Spencer and S. M. Spencer, “Competence at Work: Models for Superior Performance” – John Wiley & Sons, 1993